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    吉林快三最新走势图表:便利店罗生门:千亿机会里的连环“坑”(下)丨什么值得投

    石富元 04月04日 热点
    便利店确实是一个弯腰捡钢镚的生意

    本篇文章一共分为上下两部分,此为下篇,上篇主要通过叙述便利店行业的发展脉络展示了便利店业态的经典模型与中国市场的创新探索,同时展示了中国便利店行业当下处于的发展状态与拥有的发展势能。

    对于还没有看过上篇内容的读者,为了便于结合上下文理解,可以先浏览一下上篇:《机会or大坑,投资中国便利店是不是门好生意?(上)》

    适者生存的残酷游戏

    虽然大势已来,但便利店却是个残酷的游戏,利润微薄,任何细节经营不善都会把仅有的利润吃掉。

    据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》显示,便利店行业的毛利率虽然有20%-30%,但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本以后,平均的净利率非常低,大部分不到2%,很多企业甚至一直处于亏损状态。

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    便利店行业的日资三巨头,7-11、罗森和全家,据悉全家自2004年进入中国后,时隔10年才扭亏为盈;根据罗森副总裁张晟预计,罗森中国将在2019年实现整体盈利;而早在1996年就进入中国的7-11,至今尚未有在国内市场盈利的消息。

    业界普遍打趣,“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意?!?/span>

    在这么一个行业想要厮杀出来,需要同时做对很多事情,大体上就是7-11总结的那些准则,包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等,接下来我们就将从以上6个方面做一下横向的对比:

    (1)规?!跋葳濉?/span>

    铃木敏文已经总结过,单纯追求全国铺开的规模扩张,只会把企业引入歧途,因为便利店必须实现单店盈利,才能追求规模扩张,而它扩张的策略又决定了单店能否盈利?!叭绻サ瓴挥?,其实整体就没有盈利的机会,这和互联网的打法不一样?!惫丝〗驳?。

    7-11推崇的在一个区域内密集开店策略,其实是保证单店能盈利的基础,因为只有这样,配送成本才能降低,广告和促销宣传才能更有成效,才能在一定区域内建立起足够强的品牌知名度。

    相反,采取分散开店策略,不同的城市零星布局几个门店,像便利店这么小的经营业态很保证运营效率,外界的市场波动很容易就能造成店铺的亏损。

    因此,便利店只能先讲密度,再谈规模。

    一位接近7-11内容的人士曾向小饭桌讽刺,“便利店不是一个可以快速扩张的业态,那些一上来就大肆扩张的新参与者们,恐怕既没有做好技术储备,也没有做好心理准备?!?/span>

    除了奉行密集开店策略,选址也是一件非常有难度的事。

    张利认为一个店能否开办成功,位置的好坏决定了50%,产品的好坏决定了30%,服务的好坏决定了20%。

    而且,店租成本占了一家店总成本的大头,近年来过快上涨的房租成本使得便利店行业经营压力一直很大,特别是在一线城市,同一个店址不仅有来自同行的竞争,还有来自于其他小业态的争夺,导致一线城市经营便利店尤其艰难。

    因此,对一个有雄心的便利店企业,要想实现大的成功,不仅需要能稳定地选出好位置,还要实现区域内的规?;哺?,同时要着眼于未来的全国规?;┱?。

    便利店真的没那么容易做。7-11在日本苦心经营了40多年才开出两万多家店,那些动不动就给出一个几年内开出上万家、上百万家便利店的企业,其经营策略确实值得玩味。

    (2)鲜食和自有品牌都是“坑”

    我们平时见到的日系便利店里,一般都会销售关东煮、饭团、便当、面包等鲜食,这些鲜食的销售额往往能占到一家店的40%-50%,并贡献60%-70%的毛利润,可谓既带流量,又能挣钱,因此鲜食也就被视作便利店选品的关键。

    顾俊甚至直言,“这一行(便利店),不做鲜食根本活不下去?!?/span>

    但是张利指出,对一家早期的便利店企业,鲜食是个“大坑”。因为,没有高效的供应链,没有自有的鲜食工厂,根本没办法做出好吃、卫生、又不贵的鲜食,但如果做不到以上三点,鲜食就根本没有竞争力,而且鲜食的高货损还会把企业拉入亏损的泥潭。

    然而企业要想自建供应链和鲜食工厂,在区域内没有实现500家以上的店,账又根本算不过来。因此,贸然上鲜食,对于一家早期的企业而言,确确实实是个大坑。

    除此之外,在选品方面,7-11还开创了一个法宝——自有品牌商品。因为自有品牌商品,不仅能贡献更高的毛利率,还能有更高的自主性,可以根据市场需求变化,及时做出适销对路的产品,这对追求客户体验的便利店业态尤为重要。

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    从对品牌的把控度出发,张利把零售业分为了4个阶段,以百货为代表的租赁阶段,以超市为代表的批发阶段,以阿迪、耐克为代表的设计阶段,和以Zara、优衣库为代表的生产阶段,并称生产型的零售企业才是终极形式。

    而便利店,最终会发展成生产型的零售业态,自有品牌便是关键。

    但张利同时指出,自有品牌对于早期阶段的企业而言,也是个“大坑”。

    “如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌,那么所做自有品牌商品就毫无价值,都是做可乐,用户是会选可口可乐,还是会选某某便利店品牌的可乐?”张利反问道。

    因便利店的特性,即使是7-11,目前依然销售着40%的流通品牌商品,而非全部自有品牌商品。

    而且张利告诉小饭桌,对于便利店而言,最重要的自有品牌商品其实就是鲜食,而要想做好鲜食,还是绕不开供应链、自有工厂、信息系统等基础设施。

    (3)智能化的供应链是命根子

    在日本7-11创立之初,铃木敏文发现一天之内会有几十辆车送货,光牛奶就有好几个品牌的好几辆车,效率非常低下。

    因而7-11创立了共同配送机制,即生产厂家、供应商和7-11相互合作,进行集约化管理,比如同样的品类可以做集中配送,后来又把配送进一步集约化,分为冷冻、冷藏、恒温、保温4个温度段进行管理。

    在物流环节,则通过自建物流的方式,实现了小额高频的配送机制,改变了过往大超市时代大批量采购的模式。而这也更符合便利店灵活经营、不压货的宗旨。

    “物流配送是便利店的命根子,把物流配送交给别人,就相当于把命交给了别人?!闭爬档?。

    对于很多便利店卖的鲜食难吃又贵的现象,张利解释道:产品是别人代加工的,利润就做了多次分配,而且品质无法把控;配送是别人做的,成本就会进一步提高,为了盈利就不得不提高价格。最终的结果就是,难吃又贵,“用户又不傻,怎么会买账?!?/span>

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    当企业进入规划化以后,成千上万家的便利店网点需要管理,就必须引入信息管理系统。早在上世纪七八十年代,7-11就导入了自己的ERP系统、区域系统以及POS系统,以实现更高效的订货、获取数据做销售预测等。

    7-11早期的POS系统,会在键盘上设置4个键(小孩、成人、男性、女性),店员在结款时必须选择顾客对应的属性,以记录用户消费数据,这可以说就是最早的大数据应用。

    到了现在,我们有移动支付、有人脸识别、有行为捕捉技术,可以从更多维度记录用户在店的消费甚至行为数据,从而制定更有针对性的销售和采购策略。

    据张利介绍,见福联合多家科技公司开发了一套人脸识别会员及支付系统,当消费者进入店内后,通过人脸识别捕捉用户信息,形成一串对应的用户编码,当消费者下次到店时就能识别,把消费者变成了用户。

    “这实现了无感会员化,比起向用户索要手机号转化会员的方式,前者更容易被用户所接受?!闭爬员鹊?。

    通过新技术建立更高效的信息系统,并推动供应链的智能化,从而提高店铺的运营效率和服务体验,是本土便利店创业企业实现弯道超车的重要契机之一。

    (4)资本是把双刃剑

    无论是拓店、建自有物流,还是整合供应链、建鲜食工厂、开发信息系统等,都是需要高投入的事情,因此资本力量也是便利店行业的一个重要壁垒。

    按张利的话讲,日系便利店有一个明显优势,即它们都有“富爸爸”。而本土的草根创业者,只能通过自动造血和融资推动企业的发展。

    张利对小饭桌坦诚道,“没有10个亿,根本没办法谈跨区域扩张?!?/span>

    便利店是一个烧钱的行业,但资本同时又是一把双刃剑。

    邻家、131、全时的倒闭,都是资本拔苗助长的结果,资金链一旦断裂,立马出现问题。邻家便利店前CEO王磊曾在媒体采访中声称,有投资人让他一年内开1万家店,资本的疯狂可见一斑。

    国内的风险投资基金,一般是5-7年的退出期,这对于很多便利店创业企业而言,在时间上根本来不及“慢慢”发展,但一味的扩张,又会陷入机体搭建不健全、造血能力跟不上的恶性循环。

    接近7-11的内部人士曾对小饭桌讲道,“7-11开店策略向来比较保守,原因之一是想摸清一个区域的顾客消费喜好,需要相当长时间的经营探索和数据搜集;另一方面,要想在一个新区域内提供完美的便利店服务,需要供应链配套调整,这也需要一定的时间磨合。因此,7-11长久以来都是在‘假设-执行-验证’的战略下,慢慢构建北京区域的便利店连锁网络?!?/span>

    而王磊也说过,“要我开2000家店我也能开,但开了还得关?!?/span>

    对于投资机构,张利给出了三个态度:

    第一,互相尊重:“要尊重对方,毕竟人家是拿钱来投资的”,要保证对方的投资安全,但同时希望对方也尊重创业者,不要干预企业的经营节奏,“我们不做烧钱疯狂扩张的事”,最重要的是,不会选短期投资者;

    第二,互相理解:在给钱的同时,希望资方能带来一些资源,比如人才资源、产业资源、社会关系资源等;

    第三,相互坦诚:能坦诚的谈论问题,而不是谁监视谁,“对于一个集中精力开车的人而言,如果有人在副驾驶指手画脚,你会真的想把他扔下去?!?/span>

    张利的态度,基本代表了绝大多数便利店创业者的心声。

    有投资人也表示,希望更多的资本能投资便利店,因为很多区域已经出现了一部分小诸侯,他们在未来的5-10年会进入利润收割期,已经在风险投资基金的射程范围内。

    (5)人的价值

    张利总结,一家便利店要想经营的好,就4点:商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中后两点,就和人息息相关。

    在铃木敏文总结的三条成功原因里,最后一条就是注重与员工的直接沟通。在7-11内部,会定期开店铺督导大会,来自全国各地的督导会汇聚到总部,由铃木敏文亲自主持大家互相讨论学习,提出新的想法和建议。

    因为督导的作用,就是作为总部与店铺之间的枢纽,搜集店铺的实时信息帮助总部制定战略规划,传达总部的政策帮助店铺实现更好的经营,可以说督导就是便利店的互联网。

    但陶冶表示,国内缺乏便利店零售人才,特别是好的督导和店长。

    中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长,更在于流动性太强,招不到人。而且中国便利店能坚持说“欢迎光临”的都很少,更别提其它周到细致的服务。

    因此人才,也是便利店竞争中的一个重要壁垒。

    在无人便利店刚出现的时候,主打“无人化可以砍掉人力成本”的概念,但业内的人士却都很不以为然,因为在他们看来,人并不是便利店的成本,而是便利店为用户创造价值的重要载体。

    张利比喻,科技和资本是翅膀,团队是驾驶舱,便利店是跑道,凑足了这四样,企业这家飞机才能顺利起飞。在见福的发展过程中,他特别重视引入结构型、向导型的人才,比如见福请来了原中国台湾地区7-11的COO黄千里先生等多位富有经验的便利店精英加盟,指导团队什么时候该干什么事,怎么干。

    如果说阿里是中国电商人才的黄埔军校,那么7-11、全家、罗森就是中国便利店领域的黄埔军校,北京便利蜂王紫,全时便利店杨波,以及邻家便利店王磊等都是从7-11出来的总经理级别的人才。

    但从目前的情况来看生源依然不足,中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。

    (6)品牌重要也不重要

    和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比,由一个个小业态组成的网络型零售渠道,品牌的价值没有前者那么重要。

    “离你3公里和5公里远分别有一个不知名超市和一个沃尔玛,你可能会选择去更远的沃尔玛,但在你家楼下100米和700米分别有个不知名便利店和7-11,你更可能选择前者?!蹦骋的谌耸烤倮?。

    对于用户及时性、便利性需求,位置要比品牌重要得多。

    但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后,品牌的价值就会凸显,做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激,从而带动产品销售,品牌又变得有价值起来。

    因此,品牌在便利店领域,是一个助力,而非主力。

    “做便利店就像集龙珠,只有集够7颗龙珠才能召唤神龙?!闭爬蛉さ?。

    如此多的竞争维度,和需要建立壁垒的地方,便利店不好做,但又是社会全面进入买方市场后的最优选择,在日本,便利店几乎承载了很多社会基础设施服务,潘金菊甚至判断便利店会是一个终极的零售业态。

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    那么对于便利的价值,我们或许要重新审视。

    重估便利店商业价值

    零售讲三要素,“人、货、场”,但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。

    在线下连锁大卖场时代,社会处于匮乏经济状态,人们添置东西的冲动强烈,因此大卖场更重视“场”,流行“打折促销、一站式购齐”的策略,只要能建起一个大卖场,把产品采购齐全,就能坐等消费者上门采购。

    后来到了电商时代,特别是电商发展的中后期,社会基本告别了匮乏状态,用户的采购行为也更据随意性,而且网上东西更丰富,能满足人们非常长尾的需求,因此电商平台更重视“人”的价值,消费者变成了用户。

    电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西,而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。

    从“货场人”到“人货场”,不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化,能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。阿里对比苏宁,前者是电商时代的代表企业,后者是线下连锁零售时代的代表企业,前者的市盈率是43倍,后者的市盈率是12倍,前者是后者的3.6倍。

    到了便利店时代,很多机构习惯沿用线下零售的估值模型,为便利店做估值,但便利店究竟是“货场人”逻辑,还是“人货场”逻辑,其实并没有那么确定。

    便利店是在线下建立起了密集的零售网络,以一个个小店和用户接触,提供的是及时性的便利服务,客单价虽小,但高频刚需,可以产生很持久的粘性,和互联网很像。

    而且随着新技术的引入,便利店也渐渐建立起了会员体系,可以识别并记录每一个到店的消费者,也把消费者转化为了用户,可以动态地分析用户需求,提供针对性的个性化产品与服务,也更像互联网。

    像小麦铺,新推出的“便利店+餐”模式,能覆盖用户从早餐,到午餐、下午茶,再到晚餐、宵夜的全时段便利性就餐需求,在晚上还能拉起闸门留出第二空间做无人化零售生意。

    而且张利和陶冶都表示,相比超市满足的是家庭式的消费需求,便利店满足的更多是年轻人个人化的消费需求,针对的是个人和小家庭,特别是年轻人。

    因此,便利店这种针对个人的,全时段服务的,高频、刚需、及时、便利、网络化的零售业态,和互联网更接近,更像一个“人货场”的逻辑。

    而且和大型零售店更注重“场”的投资不同,便利店往往采取加盟制度,店铺的投资都是加盟商的,母公司把更多的资金投在了系统开发和销售网络管理方面,和互联网的逻辑也更相符。

    按陶冶的观点,便利店不适用传统线下零售那套按销售额算估值的估值模型,更适用计算单个用户生命周期的估值模型,特别是早期阶段的便利店项目,如果沿用旧有的估值模型,企业和投资机构很难达成统一意见,前者容易错失发展机会,而后者容易错过一个好项目。

    有投资人预测,中国未来会出现数个估值百亿级的便利店项目,而能否出现千亿市值规模的项目,要看市场最终的整合程度。

    如果按市场规模估算的话,7-11开了7万家店市值340多亿美元,中国600万夫妻老婆店,就算品牌便利店能实现10%的覆盖,就是60万家店的市场总量。如果其中能出现超10万家店的企业,千亿估值应当是大有可能。

    对于便利店创业者而言,未来很长一段时间里,面临的主要挑战是来自于能否获得足够多资本助力的挑战,以及房地产市场价格波动带来的房租压力,和如何培养或找到更多优秀零售人才并将人留住的挑战。

    在便利店这个复杂战场,中国需要自己的“7-11”。

    本文是小饭桌原创文章,作者:石富元,如需转载请注明出处。
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